Intelligence de marché

Avant d'ouvrir un poste, il vaut la peine de savoir s'il existe sur le marché au prix qu'on pense y mettre. C'est la question qui évite les recherches qui s'étirent sur six mois et se terminent sans candidat — non par mauvaise exécution, mais parce que la fonction a été dessinée pour quelqu'un qui n'existe pas dans cette géographie, à cette rémunération, ou les deux à la fois.

Une étude d'intelligence de marché répond avec des données, pas avec une opinion. Combien de professionnels correspondant au profil existent dans la zone définie. Dans quelles entreprises ils sont. Quelles rémunérations ces entreprises pratiquent. Combien ont changé de poste ces deux dernières années — le meilleur indicateur de disponibilité réelle qui existe.

La cartographie concurrentielle est souvent la partie la plus utile. Savoir comment est organisée l'équipe commerciale d'un concurrent, combien de personnes elle compte, à quelle séniorité et d'où elles viennent, en dit plus sur sa stratégie que n'importe quel communiqué. L'information est publique, mais dispersée : le travail consiste à la rassembler et à la vérifier.

L'analyse géographique sert les décisions d'implantation. Une entreprise qui envisage un centre de services partagés veut savoir où trouver des profils financiers anglophones, à quel coût, et face à quelle concurrence locale. Lyon, Lille, Nantes et Toulouse donnent des réponses très différentes.

Le livrable est un rapport écrit, avec méthodologie déclarée, taille d'échantillon et date de collecte. Sans cela, une étude de marché n'est qu'une opinion avec des graphiques.

Trois à cinq semaines selon la taille de l'univers. Nous ne travaillons pas à partir de bases achetées : les données sont collectées pour chaque étude, parce qu'un échantillon de deux ans décrit un marché qui n'existe plus.